联想集团总裁 杨元庆

二○○五年四月二十四日

    大家好：

    很高兴能有机会与在座各位探讨亚洲企业的国际化进程问题。我想从联想这几年的思考和实践出发，谈谈我们对国际化的两点想法和感受。

    我们对国际化的第一个深刻感受是：国际化不能是为了国际化而国际化，而实际上应该是为了实现企业持续增长而去国际化，它的内在动力是增长。

    为什么这么说呢？这与企业发展的规律有关，企业发展的曲线不可能永远上扬，到了一定阶段，必然会放缓下来走一段平路，完成了一个战略目标之后，这时候，如何突破增长的天花板就成了企业所必然面临的难题。

    以联想的发展历程为例，到目前为止，我们经历了三个阶段：

    第一个阶段是创业阶段，这是大多数企业发展过程中都会经历的最艰难的阶段，它所面对的不是发展之郁，而是生存之忧，我们选择了给给国外产品做代理这条发展道路，同时凭借民营企业良好的激励机制，以及我们建立优秀的管理和文化体系的决心，顺利度过了这个生存的难关。

    过了这一关之后，如何进一步发展、增长？联想老一辈的创业者们决心开始做自有品牌的PC，但开始并不顺利，遇到了国外品牌的强有力的阻击。我在1994年接手这个业务时，每年我们只能销售两万多台电脑，并且根本不赚钱，我们瞅准国外品牌全国性总代理制效率低下，以及库存周期长、产品落后于全球市场的软肋，建立了省级分销体制，凭借小步快跑的运作方式，以及对中国市场深刻理解基础上的产品创新能力，成功突围，迅速奠定了中国市场上的领先地位。去年年销量达到400万台，是十年前的100多倍。

    但是2000年之后，我们又开始不得不面临增长的问题：联想拥有中国PC市场30%左右的市场份额。但是在一个非常充分竞争的市场上，30%的市场份额再突破的代价会非常大，之后企业再怎么发展，如何增长呢？这就是我们不得不再次考虑要突破的天花板。

    要突破这个天花板，不外乎两种选择，多元化或者国际化。2000年，我们曾经试图以全方位的多元化来达成增长目标。但却忽视了中国加入WTO之后，要在多个领域同时突破必然要和各个领域里数一数二的国际企业展开竞争。我们在一个领域内建立的核心竞争力，放在其他领域可能并不足够，而要探索和打造新的竞争力，绝非一朝一夕之功。2003年，经过认真分析和思考，我们觉得与其在自己不熟悉的领域过多地消耗资源，倒不如在自己更熟悉的行业充分利用业已建立的竞争力去突破增长，从而最终确定了国际化战略优先于多元化战略发展的原则。

    就此，我们进入了发展的第三个阶段，也就是打造全球化企业的时代。

    那么，国际化的道路到底该怎么走呢？

    这里就引出了我们的第二个深刻感受：国际化不是简单地贴标签，它需要系统地设计，需要有国际化的管理内核。

    我想还是以联想为例，与大家分享一下我们是如何探索出今天这样一条国际化之路的。

    我们曾经尝试过自我发展的方式。但经过几年的摸索，不但自己的品牌没有在海外市场打响知名度，还发现了一个尴尬的现实，中国品牌，乃至亚洲品牌在世界其他国家那里得到的认可度很低，在他们眼中，亚洲厂商代工还可以，要说自有品牌的产品，那肯定是低价低质的。比如前不久有个美国朋友来联想参观，在看到我们的产品，看到我们世界一流的实验室后大为惊诧，他说以前一直以为我们的产品不过是White Box，看了才知道不是。正因为如此，我们在海外根本招不到优秀的人才，没有好的人才怎么可能有好的业务发展呢？所以每年赔进去的银子总有几千万，还没见到有多大的起色。基于这种经验教训，当IBM向我们伸来橄榄枝的时候，经过对机遇和风险的认真考虑和分析，在认为机会更大，风险又完全可以控制的前提下，我们毫不犹豫地抓住了它。尽管为此我们要花掉12.5亿美元，但却得到了IBM用几十年时间打造的遍布全球的完善的业务网络，得到了创新和高品质的IBM“Think”品牌，得到了IBM在笔记本研发和生产上的卓越能力，得到了服务高端客户的优势，更得到了国际一流的管理团队和员工队伍，如果这些都由我们自己去建设，恐怕花上几倍的钱，用个十年八年也未必能做到。

    而实际上收购只是我们国际化征程中迈出的实质性的一步，但远不是全部。国际化企业，不仅要把产品卖到全球市场上去，营销网络铺到全球各地去，更重要的是，它得是一间国际化形象、国际化公司治理、拥有国际化人才和国际化文化的公司，也就是说它得是一间具有国际化的管理内核的公司。而对于这样的内核，我们并非是在收购发生之后，而是之中，甚至之前，就已经开始酝酿并部署了。

    2003年4月28日，联想起用新的英文名称Lenovo，2004年3月26日联想赞助奥运，成为奥委会全球合作伙伴，这些为国际化开路的战术措施，是联想国际化战略的组成部分。

    在我们的交易内容公布之后，大家可能认为我们选择IBM方面的高管、老外做CEO，选择把总部放在纽约是谈判中的妥协，但实际上这是几乎在我们启动这个谈判的同时就已经做出的抉择。为的是使公司运营、管理真正实现国际化。另外一件几乎与启动谈判同时做出决定的事，是引入国际化的战略投资人。3月31日，我们宣布全球三大私人股权投资公司(TPG、GA、NB)的投资，只是这一战略设计的结果。其目的绝不是要钱，要钱可以向银行借，而是我们希望通过这种方式实现公司治理的国际化。我们不仅有了更加国际化的董事会，而且这个董事会为我们带来了更加国际化的战略管理、整合管理能力，以及更加规范的公司治理。

    这些都是我们为国际化做的精心设计，当然，百密难免一疏，也有没设计进来的。今年年初，美国外国投资委员会(CFIUS)对联想收购IBM PC业务的审查就不是我们预想的，致使整个过程惊心动魄。好在凭着积极配合，我们最终还是提前拿到了他们的批准。不过这个没设计进来的经历也让我们长了国际化的见识，使我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的认识和了解，这将帮助我们更好地为新联想在全球范围内开展业务做好准备。

    前不久媒体上有篇文章这样评价联想的国际化：“我们可以清楚地看到一家国际化的中国公司的形象，而不再只是看到一家中国公司的单向度的‘国际化’。联想不仅仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道和战略伙伴等深层次方面也实现了国际化。”这样的评价可以说深谙联想国际化的本意。

    上面我提到的文章，题目叫做“被联想重新定义的国际化”。对于已经选择国际化来解决增长难题的企业，我想自己走也好，搭伴儿走也好，收购也好，投资也好，最关键是要对自身的能力、资源和所面临的问题有清楚的认知，这样才能得出，你应该成为什么样的国际化企业，根据这样的认知加以精心设计，国际化道路才能走得好，走得顺。

    从这一点上来说，国际化的路，可以被联想定义，也可以被任何找到适合自己的国际化路径的企业定义。

    谢谢大家！