二○○五年四月二十四日

    尊敬的各位嘉宾、女士们、先生们：

    早上好！非常荣幸能在此次论坛与各位尊敬的演讲嘉宾和与会代表共同探讨亚洲企业的国际化问题。

    亚洲企业国际化的必要性

    国际化可以有很多不同的定义。其中最简单的定义就是把产品销售另一个国家。而有的人认为，真正的国际化企业是产业链合理分布在世界各地，合理整合全球可用资源制造出最质优价廉产品的企业。

    Arnoud De Meyeretal在他的专著“全球未来－亚洲企业的新挑战”中指出“与西方企业相比较而言，亚洲企业很少投资建设在全球范围内的营销渠道、制造、服务基地和支持部门，即使在那些在这方面投资的少数企业中，能够将流程和系统从一个完整全球化公司角度开发的更是少之又少。大部分亚洲公司的全球化就是遍布全球的半自治的商业单位的集合。这是否是对当今亚洲公司的准确描述呢。

    贝恩公司经过对7个发达国家7500个上市公司在1996年至2000年财务表现的分析，发现只有1/6的公司能够在国际市场取得可持续的增长。这就意味着只有17%企业的国际化策略取得了持续利润。

    根据贝恩的分析，企业国际化投资失利的原因可总结为如下几点：

    1.期望同时进军过多市场；

    2.对进入地竞争环境、产品和客户的理解偏差；

    3.没有制定明确战略前就贸然进入国际市场；

    4.未能在国际市场成功复制国内市场的商业模式；

    5.过分依赖外来人才

    接受挑战

    要想在国际市场取得成功，不是一门学问，而是一门艺术。国际化成功的模式各不相同。我在此提出两个因素。

    (1) 战略

    企业国际化的第一考虑因素是公司的战略。企业国际化要采取怎样的战略？这个战略如何让企业取得可持续的利润增长？企业能否在海外复制其国内成功的商业模式？这些问题在我们看来都是最基本的问题，不应该在这里讨论的，但许多公司在匆匆忙忙地进行国际化扩张时却恰恰忽略了这些基本战略评估。

    实际上，麦肯锡公司的Jayant Sinha指出“企业要想在国际市场取得成功，必须首先在国内市场做大量艰辛的基础工作，之后才能在不熟悉的环境下竞争。一个稳定的国内市场不仅可为企业的海外拓展创造良好的环境，还可为企业的国际化拓展提供充足的财务支持。为达到这个目标，企业在向海外拓展业务前必须具备国际标准的竞争力，至少在其核心业务上必须达到国际竞争标准”

    根据EIU最近所作的企业调查结果，许多公司认为到2010年，企业的商业运作模式和企业的主营业务同样重要，甚至可能更重要。也就是说到2010年企业的商业模式甚至会比新产品或服务带来更大的竞争优势。产品是很重要，但他们的替代性越来越强。“不断审视企业的商业模式，即产品和服务的生产、送达客户和保持的过程，会带来良好结果。因此企业应该定期来审核自己的商业模式是否适应时代的需求。”

    对如何改写竞争规律，Chan Kim博士在他的新著“蓝色海洋策略－如何让竞争变得不重要”中指出“明天市场上领导企业之所以能在市场上取得成功不是因为他们击败竞争对手，而是因为他们能够创造一个非常大的盈利(非竞争市场)空间的蓝色海洋”。这样的策略被称作“价值创新”，为企业和客户创造较大的盈利空间，而将那些萎缩的市场放弃给竞争对手。长久的成功来源于不断创造的“蓝色海洋”，而不是击败竞争对手。

    (2)组织结构和价值

    良好的商业战略需要得到成功的执行才能得到目的，而这取决于执行者的素质，支持执行者的组织结构以及支配执行者行为的价值观。跨国经营使得上述过程更加复杂。

    麦肯锡的Jayant Sinha将之总结为“为成功进军国际市场，企业必须在国内激烈的竞争环境下建立几乎无法模仿的竞争力，并将之成功地复制到国外市场。要成功做到这一点，企业需要经过良好训练的执行人员，他们必须能够既保持企业的特性又能兼顾当地的要求。为此企业必须建立适当的组织结构使得这些执行人员即可保持相对独立管理，又不会脱离中央控制。”

    近年来，出现了许多企业丑闻和破产情况。首先是97年的金融危机导致许多亚洲企业破产。最近几年，西方的许多诸如安然、世通和泰科公司也出现了财务丑闻。那些在新兴市场拓展业务的亚洲企业也面临着企业治理和信任的巨大挑战，而这些对企业持续发展是至关重要的。要想在全球市场获得成功，亚洲公司必须将企业治理的标准提高到国际水准。他们必须言出必行，而且信守自己在企业内外所作的承诺。

    结论

    我坚信，许多亚洲公司在国际化的探索中将取得成功。许多还将成为世界范围的领先企业。因为大部分亚洲企业循规蹈矩，适应能力极强。我们目前正处在亚洲复兴的开始阶段，许多人都曾宣称21世纪是亚洲世纪。如果亚洲企业不取得成功，那么还有什么企业能行呢？

    谢谢。